artikeljuni2020

Komplexität durch Diversity –
Was bedeutet das für die Führung von Organisationen?

Autor: Maya Bentele
Aus der Sicht einer Transaktionsanalytikerin aus dem Organisationsfeld(1) werde ich den Zusammenhang zwischen Diversity und Komplexität aufzeigen und daraus ableiten, was dies für die Führung von Organisationen bedeutet. Diese theoretischen Grundlagen nutze ich dann, um anhand einer Organisation, die aufgrund der Vielfalt ihrer Mitglieder, Aufgaben und ihrer Geschichte hoch komplex ist, zu beschreiben, was es für die Führung heisst, Diversität zu bewältigen.
Kurz zusammengefasst geht es bei Diversity vor allem um Vielfalt beziehungsweise um den Umgang mit Vielfalt. Vielfalt wird bezogen einerseits auf die Menschen (Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft), aber auch auf Werthaltungen und Erfahrungen, die Einfluss auf den Umgang miteinander sowie auf die gemeinsame Arbeit und Leistungserbringung haben. In einer Organisation sollen möglichst alle Menschen mit ihrer Vielfalt einbezogen und berücksichtigt werden. Auch soll Verschiedenartigkeit positiv besetzt sein und genutzt werden. Wird mit dieser Brille auf eine Organisation geschaut, erhöht sich die interne Komplexität der Organisation und damit ihre Fähigkeit mit extern induzierter Komplexität umzugehen.
Komplexe Systeme haben Merkmale, die so beschrieben werden können:
Vernetzt – Jede Aktion oder Intervention wirkt in verschiedenen Bereichen mit unterschiedlichen zeitlichen Auswirkungen.
Unüberschaubar – Die Aussengrenzen des Systems können nur willkürlich bestimmt werden.
Eigendynamisch – Es gibt ständige und stetige Veränderungen und Entwicklungen, auch ohne Einwirkungen von aussen.
Intransparent – Es gibt Fakten oder Daten, die schnell und genau mit Zahlen erfassbar sind (z.B. Anzahl Mitarbeitende), andere Informationen können nur ungenau oder nachträglich erschlossen werden (z.B. Motivation oder Befindlichkeit der Einzelnen).
Nicht streng determiniert – Reaktionen auf Stimuli erfolgen je nach innerem Zustand oder Wahrscheinlichkeit anders. Es gibt immer wieder Veränderungen, bei denen keine Ursache gefunden werden kann.
Instabil – Es entstehen plötzliche Brüche oder unerwartete Wirkungen. Kleine Unterschiede können auf einmal grosse Veränderungen hervorrufen.
Das bedeutet für den Umgang mit solchen Systemen, dass es keine Tipps und Tricks, im Sinne von Patentrezepten, gibt. Ein komplexes System ist nicht wirklich durchschau- und auch wirklich nicht steuerbar. Es kann höchstens in Teilen analysiert und kaum kontrolliert werden. Die Schlussfolgerung daraus ist, dass im Einzelfall überlegt werden muss, welche Mechanismen für die Steuerung hilfreich sind. Da im Vorneherein auch unklar ist, was wie wirkt, muss immer wieder ausprobiert und nachgesteuert werden. Die Wahrung von Flexibilität ist dabei sehr wichtig.
Übertragen auf Führung bedeutet dies, dass viele althergebrachte Führungstheorien und -konzepte nicht mehr hilfreich sind. Seit einigen Jahren wird deutlich, dass es neue Ansätze braucht, die den oben beschriebenen Voraussetzungen Rechnung tragen. Ein zentrales Thema bei diesen neuen Führungsansätzen ist die Kommunikation und Beziehungsgestaltung sowie die Haltung der Führungspersonen. Dazu bietet die Transaktionsanalyse hilfreiche Landkarten und Theorien, zum Beispiel Grundhaltungen*, Spiele* oder Strokes*.
Ausserdem werden je länger je mehr nicht mehr wie früher Funktionen, sondern Rollen beschrieben. Je nach Thematik sind unterschiedliche Rollen involviert mit den entsprechenden Kompetenzen und Entscheidungsmöglichkeiten. Das bedeutet, dass die Mitarbeitenden mehr einbezogen werden und damit mehr Verantwortung bekommen. Gleichzeitig braucht es gute Vereinbarungen bzw. Verträge* für die Entscheidungsfindung, für den Umgang mit Konflikten, für die Kommunikation usw. Wichtig sind auch eine gemeinsame Wertebasis und ein gemeinsam getragener Zweck der Organisation.
Für diese Art der Führung gibt es keine Tools oder Rezepte, auf die zurückgegriffen werden kann. Das bedeutet, dass ganz vieles gemeinsam neu gedacht und entwickelt werden muss. Dazu müssen oft bewährte Pfade verlassen und Lösungen zweiter Ordnung* entwickelt werden. Diese erfordern Mut und Experimente. Das bedeutet, dass alle – auch die Führung – bereit sein müssen, Bewährtes in Frage zu stellen und sich auf Prozesse einzulassen, von denen niemand im vornherein weiss wohin sie führen. Dies gelingt nur, wenn die Führungskräfte klare Visionen und Ziele für sich und die Organisation haben. Ausserdem müssen sie bereit sein, den Mitarbeitenden Verantwortung zu übergeben. Dabei müssen sie Vertrauen in deren Fähigkeiten sowie die Bereitschaft loszulassen haben.
Eine Organisation, die mit sehr viel Diversität umgehen muss, ist die EATA (European Association for Transactional Analysis). Bei der EATA handelt es sich um eine Non-Profitorganisation, die 1976 gegründet wurde, mit dem Ziel die zahlreichen Ausbildungen in Transaktionsanalyse zusammenzuführen, um deren Qualität und Standards zu vereinheitlichen. Ausserdem sollten die nationalen europäischen Verbände mit einer gemeinsamen Plattform gestärkt werden, damit sich die Theorie und Ausbildung der Transaktionsanalyse in Europa verbreiten konnte. Dabei war von Beginn an eine enge Kooperation mit den Verbänden auf anderen Kontinenten im Fokus. Die Ausbildung und Theorie der Transaktionsanalyse ist weltweit abgestimmt und koordiniert.
Seit Beginn war die Zusammenarbeit innerhalb und ausserhalb der EATA geprägt von einem kooperativen Ansatz, indem wichtige Themen gemeinsam diskutiert und entwickelt wurden. Die EATA ist inzwischen sehr stark gewachsen. Mittlerweile gehören ihr 44 Mitgliedverbände mit mehr als 7’550 Mitgliedern in 29 europäischen Ländern an.
Diese Ausgangslage bedeutet, dass die Organisation einen Umgang finden muss, um eine Vielfalt von Menschen, Kulturen, Themen und unterschiedlichen Bedürfnissen miteinander in Beziehung zu bringen und immer wieder Lösungen zu entwickeln, die für alle tragbar und umsetzbar sind. Das war und ist eine sehr grosse Herausforderung für die Führung, in diesem Fall ein Executive Committee (Vorstand) von sechs Personen. Da die EATA erfreulicherweise immer noch Zuwachs an Mitgliedern hat, wachsen die Herausforderungen ständig weiter.
Es zeigte sich in den vergangenen Jahren immer mehr, dass die jahrelang bewährten Führungsstrukturen je länger je mehr der Aufgabe, diese Vielfalt zu führen, nicht mehr gerecht wurden. Daher wurde ein Reorganisationsprozess angestossen, mit dem Ziel, die Führung neu zu gestalten. Dazu wurden zunächst viele Diskussionen mit den Delegierten(2) geführt. In diesem Austausch wurde klar, wie komplex die Strukturen der EATA und wie vielfältig die unterschiedlichen Themen und Interessen sind. Ausserdem wurde deutlich, dass Führung in verschiedenen Kulturen ganz anders verstanden werden kann.
Die Herausforderung war zu überlegen, wie diese hohe Komplexität unter Berücksichtigung der Anforderungen der Diversität geführt werden kann. Es benötigt einerseits viel Flexibilität, um mit den unterschiedlichen Ansprüchen und den anstehenden Entwicklungen gerecht zu werden. Andererseits braucht es für ein solches System auch verlässliche Strukturen, damit sich die Mitglieder orientieren können. Notwendig ist also Führung und Struktur, diese muss sich gleichzeitig ständig neuen Gegebenheiten anpassen können - eigentlich ein Widerspruch in sich.
Für die EATA-Führung war das oben beschriebene neue Führungsverständnis, das auf gemeinsam definierten und ausgehandelten Rollen beruht, eine gute Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Eine solide Basis dafür ist der gemeinsame Boden der Transaktionsanalyse sowie das Mission Statement der EATA(3). Gleichzeitig bleibt es eine Herausforderung immer wieder an den Verträgen zu arbeiten, damit es verbindliche Regeln für die unterschiedlichen Rollen gibt.
Zentrale Themen in diesen neuen Führungsansätzen sind die Kommunikation und die Beziehungsgestaltung. Diese sind in der EATA nicht ganz einfach umzusetzen, da alle Delegierten nur einmal im Jahr zusammenkommen. Wie kann eine stabile Beziehung entstehen, in der Kommunikation auch bei anspruchsvollen Themen gewährleistet werden kann? Dazu kommt noch, dass in den verschiedenen Committees und Task Forces (Arbeitsgruppen) Delegierte zusammenarbeiten, die räumlich weit voneinander entfernt sind. Wie können hier die Kommunikation und Beziehung gut gepflegt werden? Die neuen technischen Möglichkeiten bieten zwar eine Vielzahl von Möglichkeiten. Gleichzeitig haben diese natürlich auch ihre Grenzen oder sogar Tücken. Und nach wie vor kann auch die beste technische Lösung die sporadische persönliche Begegnung nicht ersetzen.
Viele Fragen, die im Zusammenhang mit diesem Prozess aufgetaucht sind, konnten nicht auf Anhieb beantwortet werden. Ein gemeinsamer Suchprozess war nötig, der seine Zeit benötigte. Dabei ist es normal, dass immer wieder neue Fragestellungen auftreten, die angegangen werden müssen. Dies zu akzeptieren und auszuhalten ist oft eine Herausforderung. Gelingt es der Führung, in diesem Fall dem Executive Committee der EATA, mit einer wertschätzenden Haltung innerhalb des Führungsteams und nach aussen mit den Herausforderungen umzugehen, dann kann es Vorbild sein und Halt geben im Prozess. Damit schafft das Executive Committee die Voraussetzungen dafür, dass der Prozess erfolgreich fortgeführt und implementiert werden kann.
Als ehemalige EATA-Delegierte der DSGTA war ich mitbeteiligt an diesem Prozess. Diesen habe ich als anspruchsvoll und gleichzeitig sehr bereichernd und befruchtend wahrgenommen. Solche Entwicklungen sind nie wirklich ganz abgeschlossen, sondern müssen laufend evaluiert und nachgesteuert werden. Ich bin zuversichtlich, dass die Basis der TA hilfreich ist, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Es gibt viele hilfreiche TA-Konzepte zum Beispiel die bereits erwähnten Grundpositionen, Spiele, Strokes, die zur Reflektion und Stressreduzierung von allen Beteiligten beitragen können.


*Grundhaltungen oder Grundpositionen: Eric Berne beschreibt, dass Menschen früh Überzeugungen über sich selbst und ihre Umgebung entwickeln. Wahrscheinlich behalten Menschen diese Überzeugungen ein Leben lang bei. Sie lassen sich folgendermassen zusammenfassen:
Mit mir ist alles in Ordnung oder mit mir stimmt etwas nicht;
Mit dir hat es schon seine Richtigkeit oder mit dir ist etwas nicht in Ordnung.“
Daraus ergeben sich verschiedene Kombinationen und Stellungnahmen von Menschen zu sich selbst und anderen:
1. Mit mir hat es seine Richtigkeit, und du bist mir recht, so wie du bist;
2. Mit mir stimmt etwas nicht, du bist in Ordnung;
3. Ich bin in Ordnung, aber mit dir stimmt etwas nicht;
4. Mit mir stimmt etwas nicht, und mit dir ist auch etwas nicht in Ordnung.
Diese vier Ansichten sind bekannt als Grundhaltungen. Sie stellen die grundlegende Haltung dar, die jemand einnimmt, wenn es um den wahren Wert geht, den er sich und anderen zuschreibt. Diese Haltungen werden benutzt, um Entscheidungen oder Verhalten zu rechtfertigen.
*Spiele: Kommunikation und Beziehungsgestaltung, die nach einem bestimmten Muster ablaufen und von unbewussten Motiven der Beteiligten gesteuert werden. Sie haben einen vorhersehbaren Ablauf und enden für alle Beteiligten in der Regel unbefriedigend.
*Strokes: Berne verstand das ganze Leben als Austausch von Anerkennung, der vor allem im sozialen Kontakt entsteht. Dafür prägte er den Begriff „Stroke“. Im Englischen deckt dieser Begriff die Bandbreite von Streicheln bis Schlagen ab. Im Deutschen wird oft der Begriff „Zuwendung“ gebraucht. Berne definiert dieses Anliegen als Grundbedürfnis oder einen Grundhunger nach Anerkennung und Zuwendung. Damit sich Menschen gut entwickeln und gesund bleiben können, brauchen sie Strokes bzw. Zuwendung. Diese holen oder organisieren sie sich auf ganz unterschiedliche Weise.
Die verschiedenen Grundformen von Strokes: positiv bedingte und unbedingte Strokes: Ich mag dich, wenn…, ich mag dich! Negativ bedingte und unbedingte Strokes: Ich mag dich nicht, weil…; ich hasse dich! Jeder Stroke ist besser als keiner. Daraus folgt, dass Menschen, die zu wenig Strokes erhalten, sich negative Strokes organisieren.
*Verträge: In einem Vertrag werden konkrete Ziele für die gemeinsame Arbeit formuliert, die verständlich, verbindlich und für alle nachvollziehbar sind. Alle Beteiligten tragen Verantwortung für ihren Teil, wenn es um die Erfüllung der Vereinbarungen geht. Das führt zu einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Jede Form der Zusammenarbeit basiert in der Transaktionsanalyse auf einem Vertrag, meist einer mündlichen Vereinbarung.
*Lösungen erster Ordnung, Lösungen zweiter Ordnung: Watzlawick (Watzlawick et al, Lösungen, 1992) beschreibt im Zusammenhang mit Veränderungen Lösungen erster und zweiter Ordnung.
Lösungen erster Ordnung sind Veränderungen oder Lösungsansätze, die im ursprünglichen Denk- und Verhaltensmuster stattfinden. Oft ist es mehr desselben, was schon immer getan oder versucht wurde.
Lösungen zweiter Ordnung beinhalten eine wirkliche Neuerung, einen qualitativen Sprung. Sie bringen in einem System nachhaltige Veränderungen, die eine höhere Organisationsebene ermöglicht. Es werden neue Denkansätze und Verhaltensmuster möglich.
Fussnoten
1. In der Transaktionsanalyse werden vier Anwendungsfelder/Fachbereiche unterschieden: Beratung, Pädagogik/Erwachsenenbildung, Organisation und Psychotherapie
2. Die nationalen Verbände entsenden Delegierte des Verbandes (1-2 Personen pro Verband je nach Grösse des Verbandes) zu einer gemeinsamen jährlichen Konferenz (Council).
3. EATA Purpose:In our mission statement we say (among other things): 1 The purpose of the European Association for Transactional Analysis is the following: To promote knowledge and research on Transactional Analysis, to develop its theory, and to ensure agreed standards of practice. 2 To promote cooperation in Europe in the field of Transactional Analysis. 3 To connect the affiliated members of EATA through their national, regional, international or specialist TA Associations. (www.eatanews.org).
Literaturhinweise
About EATA – EATA Organizational Structure, EATA (www.eatanews.org)
Bentele M. (2019): Halt und Haltung in der Führung: Der reflektierte Umgang mit sich selbst. In: Scheurenbrand (Hrsg.): Halt und Haltung – Reader zum 39. Fachkongress der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse, 10.- 12. Mai 2019, Lindau. Lengerich: Pabst Science Publishers. (Seite 179 – 183).
Bentele M. & Weber M. (2015): Macht und Komplexität – Führung verändert sich. DSGTA info eins 15, S. 28 – 31.
Hüther G. (2015): Etwas mehr Hirn bitte – Eine Einladung zur Wiederentdeckung der Freude am eigenen Denken und der Lust am gemeinsamen Gestalten. Göttingen: Vandenhoeck & Rupprecht
Kaduk S., Osmetz D., Wüthrich H. & Hammer D. (2013): Musterbrecher – Die Kunst das Spiel zu drehen. Hamburg: Murmann Publisher.
Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations – Ein Leitfaden zu Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Franz Vahlen
Senge P. (1996): Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart: Klett-Cotta.
Weber M. (2017): Die Welt im Umbruch – Folgerungen für das Management von Organisationen. DSGTA info eins 17, S. 17 – 21.
Watzlawick et al. (1975): Lösungen.: Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels. Bern Stuttgart Wien: Verlag Hans Huber.
Wüthrich H. (2018): Führen als Profession. Referat anlässlich des DSGTA Kongresses 2018 in Luzern.
Zeuch A. (2015): Alle Macht für Niemand – Aufbruch der Unternehmensdemokraten. Hamburg: Murmann Publishers.
Maya Bentele
dipl. Psychologin FH/SBAP, Lehrende und Supervidierende Transaktionsanalytikerin TSTA in den Bereichen Organisation und Beratung.
Dolderstrasse 24, CH-8032 Zürich, www.bentele.ch, maya@bentele.ch
Hier Artikel drucken oder downloaden: info.dsgta.ch/download/A1107/6-dsgta-artikel-juni20.pdf

artikelmärz2020

Die kleinen Unterschiede –
Transaktionsanalyse
in Diversity-Mediationen

Autorinnen: Jule Endruweit und Katharina Stahlenbrecher
Der Kerngedanke des Konzepts Diversity ist, dass Vielfalt die Normalität ist. Das klingt lapidar und hat gleichzeitig zahllose Implikationen: Wenn Vielfalt die Normalität ist, bin auch ich Teil der Vielfalt. Nicht allein das Gegenüber ist „anders“, auch ich bin "anders". Und die kleinen Unterschiede können große Wirkung entfalten - besonders im Konfliktfall. Sie können selber Inhalt des Konfliktes sein oder die Konfliktdynamik befeuern. Der Vielfaltsbegriff von Diversity beschränkt sich nicht auf sichtbare Eigenschaften, sondern umfasst auch unsichtbare Unterschiede wie Eigenschaften, Verhalten und Vorlieben. (Thomas 2001, S.38f.)
In unseren Mediationen hat diese Erkenntnis Auswirkungen auf unser Verständnis von Konflikten, unseren Blick auf die Mediant*innen und unsere Haltung und Interventionsrichtung. In diesem Artikel werfen wir Schlaglichter auf diese Aspekte.
Managing Diversity
Managing Diversity wurde in dem rechtlichen und demografischen Umfeld der USA entwickelt: Einem Einwanderungsland mit einer Geschichte der Sklaverei und Segregation. Hier wurde in den 1960gern das Recht ins Bürgerrechtsgesetz gegossen, im Erwerbsleben und bei Behörden nicht diskriminiert zu werden. Es wurde eine Gleichstellungsbehörde gegründet. Seitdem müssen Unternehmen und Behörden nachweisen, nicht zu diskriminieren und Diskriminierung im Kollegium keinen Vorschub zu leisten. Andernfalls drohen Klagen und Schadensersatzforderungen in Millionenhöhe.
Die Bundesrepublik Deutschland und die Schweiz sind dagegen nominell keine Einwanderungsländer. Und doch leben Gastarbeiter*innen/Vertragsarbeiter*innen, ausländische Fachkräfte, Geflüchtete und ihre Nachkommen hier. Darüber hinaus ist Deutschland als Mitglied der EU u.a. dem Schengener Abkommen und dem Europäischen Binnenmarkt mit seinen Arbeits- und Antidiskriminierungsgesetzen verpflichtet und auch die Schweiz hat Abkommen z.B. über Freizügigkeit. Durch die Wiedervereinigung leben in der Bundesrepublik Deutschland bis heute Menschen, die in zwei verschiedenen deutschen Staaten geboren und sozialisiert wurden. Ähnliches gilt für die Schweiz, in welcher seit Jahrhunderten Menschen aus vier verschiedenen Landeskulturen mit- und nebeneinander leben. Im Kontext der postmigrantischen Gesellschaft (Foroutan 2017) erscheint es also schlichtweg praktisch und menschengerecht, dem Kampfbegriff "Leitkultur" mit seiner Homogenisierungstendenz die Idee "Diversität" entgegen zu setzten, und so kulturelle Komplexität nicht als Ausnahme, sondern als Standard zu verstehen.
Unser Verständnis von Diversity-Mediation
Ob die Mediant*innen Stadt- und Landbewohner*innen, männlich, weiblich oder divers, straight oder queer, ost- oder west-, nord- oder süd- sozialisiert sind, welchen Alters sie sind und welcher Klasse (bzw. Schicht) sie zugehören, wie ihr Gesundheitszustand, Bildungsgrad, Einkommen etc. aussieht, spielt eine Rolle für ihr Selbstbild, für ihr Auftreten, ihre Kommunikation und vielleicht für ihre Streitkultur. Dann helfen uns bei ihrer Mediation Ansätze, die üblicherweise als "interkulturelle Kompetenz" beschrieben werden.
Aber Interkulturalität als Handlungs- und Gender-Kompetenz (Hüffeli 2010, S. 21ff.) sind nicht das gleiche wie Diversity Kompetenz, sie sind Basiskenntnisse. Die Reflexion über Diversity bezieht die nicht-sichtbaren Teile des „anders seins“ mit ein. In diesem Kontext sind die originären Aufgaben einer Mediatorin
a. Das Steuern des Prozesses als Hüterin des Verfahrens mit seinen Phasen.1
b. Die allparteiliche Unterstützung der Mediant*innen auf dem Weg zur Klärung.
c. Die Herstellung des Maximums an Freiheit für die Sachentscheidungen und Expertise.
d. Die Wahl angemessener Interventionsformen auf der Grundlage des von den Medianten geschlossenen Vertrags.
Diversity-Kompetenz kann helfen b., c. und d. zu erweitern. Damit wird sie zu einem Schatz. Die Fragen „Was haben wir von der Vielfalt?“, „Was hat das Konfliktsystem-, was die Konfliktsysteme von der Vielfalt?“ bedienen den eigentlichen Ansatz der Mediation: die Verbreiterung des Verhandlungsraumes. So kann Diversität als Kreativpotential und Erfolgsfaktor (Klappenbach 2010) in die Liste möglicher Lösungen gelangen.
So verstanden wirkt Diversity in jeder Mediation in zwei Richtungen:
Erstens: Sie wirkt passiv bei der Vermeidung von Diskriminierung und der (erneuten) Konstruktion von Bildern. Oder in TA ausgedrückt: sie hilft dabei keine Zuschreibungen zu machen und ist dafür geeignet das eigene ER zu ent-trüben, da ich meinen und die Wertmaßstäbe der Mediant*innen hinterfrage. Zweitens: Sie wirkt aktiv in der Gestaltung von Beziehungen aus einer kulturellen OK/OK Haltung und ermöglicht durch entsprechende Interventionen, aus der Vielfalt Nutzen zu ziehen und den Verhandlungsrahmen zu erweitern.
Das stellt klare Ansprüche an die Mediatorin2: Sie muss mit Verschiedenheit unterschiedlich umgehen können, und gleichzeitig in Bezug auf den Streitinhalt neutral bleiben - sie muss allparteilich sein.
Der Vertrag als Maßstab und Rahmen für Allparteilichkeit
Allparteilichkeit ist eins der 5 Prinzipien3 der Mediation. Der Vertrag ist ein Vehikel, um Allparteilichkeit im Verfahren zu sichern. Nach Claude Steiner gibt es 4 Voraussetzungen für gute Verträge (Steiner 1974), die für alle Seiten förderlich sind. Sie helfen, die allparteiliche Haltung in der Mediation einzunehmen, denn sie schaffen eine transparente Basis für ihre Handlungen.
Gegenseitige Übereinkunft zum Ergebnis der Verhandlungen: Wir fragen, worum es in der Mediation gehen soll, mit welchem Ziel die Mediation versucht wird.
Leistung und Gegenleistung müssen sich ausgewogen gegenüberstehen (im Kontrakt müssen Art, Umfang und übrige Konditionen eindeutig und bindend beschrieben werden).
Geschäftsfähigkeit: Die Mediatorin ist professionell kompetent, die Kundinnen sind urteilsfähig und berechtigt, mit der Beraterin Leistung und Gegenleistung zu vereinbaren. Keine Verträge zu Lasten Dritter!
Der Vertrag verstößt nicht gegen geltende Gesetze und/oder Ethik und Moral – er muss zum Wertesystem passen.

Diese Voraussetzung verweist einerseits auf nicht-verhandelbare Elemente der Mediation, andererseits auf die kulturelle Ebene, in die die Moral- und Ethikvorstellungen aller Beteiligten der Mediation eingebettet sind. Sie helfen auf diese Weise, den kulturellen Rahmen der Mediatorin und der Mediant*innen abzustecken.
Hieran knüpft die allparteiliche Mediatorin an, indem sie die unterschiedlich diversen Parteien unterstützt, ihr Wertesystem jeweils zu versprachlichen. So kann sie es zunächst selber verstehen. Damit hat sie eine Basis, von der aus sie während der Mediation ihre Übersetzungsleistung in beide Seiten anbieten kann.
Ihre Interventionen sind also einerseits vom konkreten Vertrag abhängig, andererseits vom Bezugsrahmen der Mediant*innen. Außerdem müssen sie sich außerhalb der Konflikt-Dynamik bewegen, damit die Mediatorin allparteilich wirksam ist. Dazu hilft die Mediationshaltung.
Die Mediationshaltung (vgl. Endruweit/Stahlenbrecher, 2020)
In der Rolle der Mediatorin heißt OK/OK auszuhalten, dass Menschen Verhaltensweisen und Umgangsformen pflegen, die ihr vielleicht fremd sind. Für die Dauer des Verfahrens geht es alleine darum, eine Übersetzungsleistung zu liefern, die es beiden Seiten ermöglicht sich zu hören und eine Lösung ihres Problems zu finden. Diversity hilft dabei, Fragen auf der Meta-Ebene, nach der Logik der Argumente zu stellen, TA unterstützt dabei sich außerhalb der (psychologischen) Konflikt-Dynamik zu halten und sich in einer OK/OK Haltung zu stabilisieren und Interventionen abzuleiten.
Um die eigene Haltung im OK/OK zu balancieren, hilft es sich selbst im stabilen ER (im Hier und Jetzt reflektiert) zu halten. Eine neugierig, forschende, erlaubende und Distanz wahrende Haltung, in der wir uns immer wieder der Qualität vergewissern: Die Mediant*innen dürfen so sein wie sie sind, mit ihrem eigenen Selbstbild, Auftreten, der eigenen Kommunikation und Streitkultur. Wir haben keinen Auftrag sie zu entwickeln. Grenzen werden von uns gesetzt, wenn die andere Person bspw. beleidigt oder angegriffen wird. Die Rolle der Mediatorin gleicht einer Reinigungsanlage, damit das Gemeinte in einer anderen Form gehört werden kann, der Bezugsrahmen beider Mediant*innen der jeweils anderen Partei deutlich wird. Die Gefühle und Gedanken der Mediatorin sind Hinweise, um das Wesentliche herauszuhören und sich aus der Konflikt Dynamik zu halten. Die Distanz wahrende Haltung bezieht sich auch darauf, den Beteiligten die Verantwortung zu lassen und ihnen zuzutrauen, untereinander eine Lösung für ihr Problem zu finden. Neigungen der Mediatorin, zum Retter, zum Verfolger oder gar zum Opfer zu werden, können als Marker genutzt werden, sich zu stabilisieren und emotional außerhalb des Geschehens zu bleiben. Sind die Beteiligten in einem psychologischen Spiel verfangen hilft es, die Positionen des Gewinnerdreiecks (Choy, 1990) zu erfragen.

In der Mediation stellt die Mediatorin ihre Kompetenz (Potency) im Rahmen des Mediationsvertrages und mit dessen Ziel zur Verfügung. Sie ist für den Schutz (Protection) der Mediant*innen zuständig, ihre Interventionen sind geeignet, einen Raum aufzutun und zu erhalten, der den Mediant*innen die Erlaubnis (Permission) zu Äußerungen, Wahrnehmungen und Entscheidungen gewährt. (Binner, 2014, S. 380f).
Um klar zu sein: Mit dem Argument der Diversity dürfen auch in der Mediation Rangeleien um Macht, Teilhabe und Ausgrenzung nicht legitimiert werden. Vielmehr steht Diversity für die Normalisierung der Vielfalt und für den Blick auf die Vorteile, die diese Vielfalt mit sich bringt.
Stabil in der Mediationshaltung am Vertrag orientiert braucht es für uns noch eine Richtung, um in verfahrenen Konflikten zu einer Sachfrage zurückkehren zu können. Bei dieser Interventionsplanung hilft uns die Ent-homogenisierungstabelle, die auf dem Konzept der Diversity-Reife und der Abwertungstabelle aufbaut.
Diversity-Reife und Abwertung als Interventionsplanung
Die kleinen Unterschiede können eine große Wirkung entfalten und zu einer Behinderung der Kommunikation führen. Dies wird in passiven Verhaltensweisen der Mediatorinnen oder der Mediant*innen deutlich. Die Ent-homogenisierungstabelle (Endruweit/Stahlenbrecher 2016) hilft uns dabei, systematisch Entwicklungsprozesse aus dieser Sackgasse heraus in Gang zu setzen.

Wir haben die Ent-homogenisierungstabelle aus zwei Konzepten entwickelt: die Reifegrade der Diversität (Gardenzwarz/Rowe 2002) und der Discount-Tabelle (Mellor/Sigmund, 1975). Bei den Reifegraden der Diversität geht es um die Beschreibung, wie in einer Organisation mit Vielfalt umgegangen und wie über Vielfalt gedacht wird. Die Geschichte, die eine Organisation bereits in dem Feld Homogenität – Heterogenität durchlaufen hat, wird darin gewürdigt. Die Diversitätsgrade reichen von 0 bis 3 und werden mit folgenden Begriffen beschrieben:
0 Diskriminierung
1 Toleranz
2 Akzeptanz
3 Dialog
Betrachtet man die Reifegrade unter OK/OK Aspekt (Endruweit/Stahlenbrecher 2016), wird deutlich, warum sie sich zur Konfliktbearbeitung eignen:
0 Bei Diskriminierung ist offenbar, dass der andere für Nicht-OK gehalten wird, denn schon in den Handlungen (expliziter Ausschluss aufgrund von Herkunft, Geschlecht etc.) wird dies deutlich.Diskriminierung heißt Ungleichbehandlung von Individuen oder Gruppen (Wiktionary 2015).
1 Auf der Ebene der Toleranz, ist die OKness zunächst nicht eindeutig. Toleranz ist die „Eigenschaft, etwas dulden, ertragen oder zulassen zu können“ (Wiktionary 2015). Ich kann den anderen vordergründig ok finden, indem ich feststelle: jedem das Seine. Du machst deins, ich mache meins. Allerdings gehe ich dann davon aus, dass mich seine oder ihre Handlung niemals tangiert und also meine Konstruktion von Normalität gar nicht in Frage stellen kann. In der Phase der Fairness und Antidiskriminierung (re-)konstruiere ich Pole und Rollen der Opfer, Retter und Verfolgten. Somit ist die OKness an die Bedingung gebunden, in der zugewiesenen Rolle zu bleiben, die allein ich formuliere.
2 Akzeptanz wird definiert als (zustimmende) Annahme, Anerkennung oder auch Bereitschaft, etwas anzunehmen oder zu akzeptieren (Wiktionary 2015). In der Phase des Zugangs und der Legitimität gehe ich davon aus, dass deine Andersartigkeit mich in meinem Sinne ergänzt. Du wirst als Person auf deine Andersartigkeit reduziert und stereotypisiert, um meine Konstruktion von Normalität um begrenzte Ergänzungen zu erweitern. Somit ist auch hier die OKness an mein Bild von Normalität gebunden. Im Vergleich zur Toleranz jedoch schlägt der Handlungskatalog der akzeptierten Person(engruppe) in die positive Richtung aus.
3 Dialog. Wo zuvor noch Pole konstruiert werden und mit Leitkultur argumentiert wird, fragt Diversity auf dem Grad des Dialogs nach Funktion und Rolle, fordert Verträge, unterscheidet zwischen Fragen nach der Person und Fragen nach Handlungsformen. In der Phase des Lernens und der Effektivität wird Heterogenität zum Normalzustand. Es werden nicht mehr einzelne personenbezogene Heterogenitätskriterien aufgestellt, wie Geschlecht, Herkunft, Aussehen, sexuelle Orientierung etc., sondern alleine verhaltensbezogene Kriterien, wie z.B. was sind Kriterien für eine gute Lösung? Welche Fähigkeiten sind geeignet eine bestimmte Rolle auszufüllen oder Funktionen zu übernehmen? Ist das Verhalten beim Erreichen der Ziele funktional?
Der Fokus stellt nicht die Homo- oder Heterogenität in Frage, sondern die Überwindung praktischer Probleme, die aus Heterogenität erwachsen und die zu erweiterten Lösungen führen. Heterogenität wird grundsätzlich als Realität anerkannt. In der Mediation heißt das, dass zunächst in einen Dialog über Definitionen eingetreten wird und Verträge (im TA Sinne) verhandelt werden. Dadurch entsteht etwas Entscheidendes, was auch in der Transaktionsanalyse als erstrebenswert gilt: Menschen gehen miteinander in Beziehung.
Gelingt es als Mediatorin ein Dialog-Verständnis in den jeweiligen Positionen der Mediant*innen herzustellen, ist eine sachliche Lösung möglich. Die Discount-Tabelle zeigt Interventionsmöglichkeiten, um das Denken der Mediant*innen zu erweitern. Discounting heißt etwas auszublenden, also nicht wahrzunehmen, was für die Lösung eines Problems relevant ist. Das kann die blanke Existenz von etwas sein, dessen Bedeutsamkeit, dessen Änderbarkeit oder die persönlichen Fähigkeiten. Je nach Reifegrad liegt diese Ausblendung auf einer anderen Ebene.
Nach außen hin drückt sich dieser Denkfehler in passivem Verhalten aus (vgl. Schiff 1972/75). Die Passivität zeigt sich in den sich steigernden Formen 1. des Nichtstuns, 2. der Überanpassung, 3. der Agitation (zwar etwas tun, aber nichts zur Problemlösung beitragen) und 4. der Gewalt. Ist passives Verhalten in Form einer Konfliktverhärtung sichtbar, z.B. als Hilflosigkeit, eignet sich eine Überprüfung mit den OK-Reifegraden. Welche Vorstellung von „Normalität“ habe ich, was ist der Maßstab zur Bewertung von anderen? Welche geschlossenen Kartons habe ich im Kopf? Oder habe ich eine OK/OK Haltung, die im Dialog versucht Lösungen zu finden?
In der Mediation sind die Fragen gleichermaßen für die Selbstreflexion der Mediatorin geeignet, wie für die Unterstützung der Mediant*innen durch alle Phasen des Verfahrens. Das gilt besonders, wenn die Mediatorin Mechanismen von Passivität erkennt. Die Fragen können die Augen für Vielfalt öffnen - eine Grundvoraussetzung, um an ihr Potenzial anzuknüpfen.
Mit Diversity zum gelungenen Abschluss
Stabil in der Mediationshaltung am Vertrag orientiert, mit einem Blick für Diversity Reife, für Passivität und passenden Interventionen, bleibt die Frage nach dem Abschluss mit einem guten, gerechten Ergebnis. Da auch „Gerechtigkeit“ mit Diversität betrachtet unterschiedliche Bedeutungen haben kann, ist es sinnvoll, dass die letztendliche Entscheidung über Lösungsoptionen auf transparenten Kriterien basiert (Kessen 2016, S.56). Die Kriterien können aus den im Vertrag gemeinsam festgelegten Zielen entwickelt werden, oder Zahlen, Daten, Fakten sein, die alle Beteiligten akzeptieren, aber auch in der Einigung auf die Frage entstehen: was ist gerecht und was praktikabel?

Aufgaben einer transaktionsanalytischen Diversity-Mediator*in sind also:
Das Steuern des Prozesses als Hüterin des Verfahrens mit seinen Phasen.
Die allparteiliche Unterstützung der Mediant*innen auf dem Weg zur Klärung:
- insbesondere ein an die Mediantenkultur angepasster Vertrag durch Klärung des jeweiligen Bezugsrahmens
- eine allparteiliche Mediationshaltung: Sich als Reinigungsanlage oder Übersetzerin zu verstehen und unterschiedliche Verständnisse der Mediant*innen deutlich zu machen.
Die Herstellung des Maximums an Freiheit für Sachentscheidungen und Expertise
- durch Anerkennen von Vielfalt als Schatz und Ressource
- durch Heraushalten aus dem psychologischen Konflikt
- durch konstruktiven Umgang mit Passivität zur Dialog-Diversitäts-Reife.
Die Wahl angemessener Interventionsformen auf der Grundlage des von den Mediant*innen geschlossenen Vertrags.
Die ausdrückliche Suche nach den kleinen Unterschieden, nach verschiedenen Kriterien und ihrer Anerkennung minimiert blinde Flecken bei der Lösungssuche. Das Mediationsergebnis ist gestärkt, genauso wie die Erkenntnis der Beteiligten, dass ihre jeweilige Besonderheit zum gelungenen Ergebnis beigetragen hat.
1. Vorbereitung, Sammlung, Vertiefung, Verhandlung, Vereinbarung.
2. Wir nutzen allein die weibliche Form. Alle anderen sind mitgemeint. Fühlen Sie sich
eingeladen die Wirkung zu reflektieren.
3. Allparteilichkeit, Freiwilligkeit, Selbstverantwortung, Informiertheit und Vertraulichkeit.
Literatur
Binner, Cordula (2014) Das Stroke-Konzept als Anlalyse- und Interventionsinstrument in der Konfliktbearbeitungsphase; in: Weigel, Sascha; Theorie und Praxis der Transaktionsanalyse in der Mediation. Ein Handbuch; Leipzig 2014; S 370 - 389.
Choy, Acey (1990) The Winners Triangle, TAJ 20:1; 1990.
Endruweit, J., Stahlenbrecher, K. (2016) Kartons im Kopf. Mit TA gegen Homogenisierungsdruck zu einer höheren Diversitätsreife und Autonomie; in: Raeck, H., Lohkamp, L.; Tore und Brücken zur Welt. Reader zum 37. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse; Lengerich 2016, S. 80 – 94.
Endruweit, J, Stahlenbrecher, K. (2020) Mediation verstehen mit Transaktionsanalyse. Allparteilichkeit als missverstandene Einladung zum Coaching. In: Bettina Heinrich, Iris Fassbender und Elke Kauka: Toleranz und Respekt – für ein friedvolles Miteinander. Reader zum 40. Kongress der DGTA; erscheint 2020.
Foroutan, Naika (2017)
www.bpb.de/gesellschaft/migration/kurzdossiers/205190/die-postmigrantische-gesellschaft; Stand 23.10.2017.
Gardenzwartz/Rowe (2002) Arbeitsmaterial Affirmative Action. Valuing Differences and Managing Diversity Compared. Unterlagen zum Workshop Managing Diversity. Evangelische Akademie, Schwerte, June 16, 2002.
Hüffell, S. (2010) Relevanz von Gender-Kompetenz der MediatorInnen; in: Spektrum der Mediation. Fachzeitschrift des Bundesverbandes Mediation; 39/2010; S. 21-23.
Kessen, S./ Troja, M./Zilleßen, H./ Hehn, M./Runkel-Hehn, S. (2016) Mediation im öffentlichen Bereich. Teil I; Hagen 2016.
Klappenbach, D. (2010) Diversity-Kompetenz. Zum Diversitätsmanagement des Diversitätsmanagements; in: Spektrum der Mediation. Fachzeitschrift des Bundesverbandes Mediation; 39/2010; S. 13-16.
Koall, I. (2001) Managing Gender & Diversity. Von der Homogenität zur Heterogenität in der Organisation der Unternehmung; Münster 2001.
Mellor, K./Sigmund, E. (1975). Discounting. TAJ, 5, 3, p. 295-302.
Schiff et al. (1975) Cathexis Reader: transactional analysis treatment of psychosis. New York 1975.
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Jule Endruweit
Dipl. Pol., Lehrende und
Supervidierende Transaktionsanalytikerin
im Bereich Organisation (PTSTA-O),
Mediatorin.
Katharina Stahlenbrecher
Dipl. Theol.,
Diversity Management,
Zertifizierte Mediatorin
(Master of Mediation).
intaqt - Institut für Transaktionsanalyse und Qualität
Organisationsentwicklung, Mediation,
Aus- und Weiterbildung, Supervision und Coaching.
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